劉彥運:晉商、萬科與大眾 | 中國報 China Press
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    劉彥運:晉商、萬科與大眾

    管理一家企業,和管理一個國家一樣,必須要有健全的制度建設,才有可能永續經營。這一點,在中國古往今來的著名企業當中,不乏其例。其中值得一提的是橫跨明清兩代的第一大商幫──晉商,就是一個很好例子。

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    活躍于山西一帶的晉商,業務多元化,不過主要經營票號,類似現在的銀行業。晉商早在明代,就已經建立起健全的企業制度,其中包括激勵員工的身股制,類似于現代的企業分紅及職業經理人制度。當時的大股東稱為大東家,職業經理人稱為大掌櫃。

    當時的晉商雖然是家族企業集團,但是卻能夠建立起健全的管理制度,最為人稱道的是“用鄉不用親”,並嚴格實行兩權分離,大東家的所有權及大掌櫃的管理權權責清晰。大東家代表的董事部,只管人事任免及決定企業方向,具體的經營及管理事務交由大掌櫃,自己絕對不干預,甚至不准自己的親屬,包括兒子進入企業工作。

    晉商能夠持續輝煌500年,業績興旺,幾乎壟斷當時的錢莊票號,靠的就是一套健全合理的管理制度。由此可見制度建設的重要性。

    我們看回現代的中國企業,號稱是中國地產界“黃埔軍校”的万科集團,30年來,已建立起一套嚴密管理制度和流程,能夠從質量、流程和人事等方方面面進行管控。


     万科的創辦人王石曾經說過:“現代企業一定是制度化,一定是職業經理化的,包括你的休息也應該是制度化的。如果你連休假都沒有時間,說明你在管理上有問題。”

    今年6月底,王石已經辭去万科董事會的主席,但是,由于万科已經建立起一套健全的管理制度,沒有了王石,万科還是万科,對万科的業務發展並沒有太大影響。健全的制度建設,不會因為一個人的離去,而影響大局。這就是制度建設的作用。

    有制度不代表已制度化

    我國最近令人矚目的企業事件是,大眾銀行創辦人兼主席丹斯里鄭鴻標開始啟動退休程序,計劃在兩年內卸下集團職務。市場內普遍擔憂沒有了鄭鴻標的大眾銀行,還是不是大眾銀行?大眾銀行會不會因為鄭鴻標的離去,導致整個業務營運方向變質?

    在過去51年來,在鄭鴻標領導下,大眾銀行相信已經建立起一套優秀的管理制度,否則,也不會至今仍然執國內銀行業的牛耳。關鍵是,有了制度,不代表已經制度化。

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     大眾銀行的內部管理是否已經制度化?如果是,鄭鴻標的離去,應該不成問題;如果不是,後鄭鴻標時代的大眾銀行應該即刻進行制度化,確保不會因創辦人的離去而陣腳大亂。

    至于市場擔憂,大眾銀行是否會因鄭鴻標的離去,而遭併購?其實,併購與否,取決于政府的政策及市場的大環境,鄭鴻標的去留,似乎不是決定性的因素。

     如果大眾銀行是有關方面併購的“目標”,即使鄭鴻標在,相信也無法與政府抗衡!

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