梁淑芬是化工和医药企业——大马拜耳（Bayer Malaysia）的第一位大马籍女性董事经理。她从2005年入职至今近17年，但鉴于一入职便担任部门经理，也可算是有了长达十几年的领导经验。如今担任带领240名员工的公司董事经理，梁淑芬希望能打造一个让员工能够勇于发表个人意见的企业环境，藉此提高工作效率和创造良好的工作氛围。

梁淑芬加入大马拜耳至今一共16年，期间曾担任营销部门经理、消费保健品（consumer health）部门总监，并于2019年7月份正式走马上任为大马拜耳董事经理。

从小部门主管，擢升为管理240名员工的董事经理，对梁淑芬而言不仅仅是职位上的转变，她的处事风格也必须随之调整，冀通过将个人影响力最大化，确保带领团队达成共同目标。

但比起当一名凡事都对员工进行“填鸭式灌输”（spoon-feed）的专制独行领导人，梁淑芬更希望创造一个让员工能够自在地提出个人意见、积极提供新点子和解决方案的环境。

“我认为，一个领导人的责任不仅仅是在于做出最后的决策，毕竟员工事事都来询问意见，等着你告诉他应该怎么做也是不健康的做法。”

如何应对反馈很重要

但鉴于员工往往认为与上司之间有代沟，所以要让下属鼓起勇气、自在地与老板沟通并非易事。

梁淑芬也坦言：“我是X世代，行事风格难免比较传统。但绝不能用对待老一辈的方式与他们沟通。你需要给予发表意见的空间，同时让他们有机会经历失败并从中学习，并在过程中鼓励他们。”

同时，有时候员工提出的反馈并不是上司想听到的内容，这时候如何应对和反应就很关键了。

“如果直接否定他们，以后你就不会再听见反馈了，所以要尽量通过雇员调查（employee survey ）等方式继续询问。”

梁淑芬说，员工与上司之间一定存在隔阂。身为上司就需要懂得解决员工心中的“不安全感”。

“我们需要确保下属明白，公司实施种种策略的原因何在。如此一来，才能鼓励他们参与其中，发表个人意见。”

改变风格 从管理变成带领

梁淑芬在快速消费品（FMCG）和消费保健品行业拥有超过25年的经营和营销经验，曾在瑞士罗氏药厂（Roche）、可口可乐和联合利华公司（Unilever）等世界最知名的跨国公司任职。

在2005年加入大马拜耳时，她就担任了市场营销经理。

“当时，我的上司也曾建议我把风格从‘管理’改变至‘带领’。”

她说，以“管理”为主的工作模式更侧重“执行”。

“以前带领的团队人数少，更容易做到事必躬亲，出现任何问题都只想迅速、干脆得解决。但同时也容易忽略同事们的感受、难以确保大家是否步伐一致。”

如今身为董事经理，梁淑芬带领的团队更大，所以更重要的是如何发挥自身的影响力，来带领团对达成共同的目标。

“你必须在不给团队施加压力的情况下，以人人能够理解的方式来办事。如果人们不能看到正确的事情，你就必须改变方向，施加更大的影响。”

公司转型需安抚员工情绪

拜耳是一家德国制药及化工跨国集团，主要专业领域为医疗保健与作物科学；而大马拜耳旗下有3个部门，即农作物科学（crop science）、制药及消费保健品。

梁淑芬当时带领的消费保健品部门是该公司旗下规模相对较小的业务，因此最终能脱颖而出成为公司董事经理，是她未曾料想到的。

回顾过往在大马拜耳打拼的日子，梁淑芬说，她在2005年入职时，正好碰上公司转型。

“虽然一直在同一家公司，但由于公司策略不停转变，感觉自己好像换了4、5家不同的公司。其中的好处是我也不断在进步。”

但在这过程中，内部员工难免会对前景感到紧张与不安。所以，期间梁淑芬面对的挑战便是安抚员工情绪。

“要确保员工在这过程中有‘参与其中’的归属感，也要不时解释公司策略的宗旨，因为在转型期间常需改变经营策略，这不代表之前的策略出错，而是公司必须顺应市场、环境的改变。”

这也让她学会了协助下属适应并解决所面对的挑战和压力。

“不要帮他们做决定，而是协助他们把挑战和压力拆解成小部分，这样也会更容易解决困难。”