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曾经有这么一家公司在3个月亏损17亿美元（约77亿令吉），相当于1个月亏损5.6亿美元（约25亿令吉）。在许多人眼里，这家公司已经日落西山，“没救了”。
但随着一名超级CEO（总执行长）接任后，公司营业状况迎来了180度的转变。如今这家公司，不仅全球拥有超过1000家实体零售店和在线销售渠道，市值更是高达175亿美元（约791亿令吉）。
这家公司，就是总部位于美国的跨国零售公司百思买（Best Buy）。该公司主要经营消费电子产品、家电、计算机和移动设备等产品，在全美国享有广泛的知名度。
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2012年，百思买迎来了开业以来最严重的低潮。首先就是营业额下降。百思买在2012年面临销售额下降的挑战。随着电子商务的崛起和竞争对手（如亚马逊）的崛起，消费者购物行为发生了变化，导致实体零售商面临销售额下降的压力。
再来就是百思买在2012年面临领导层变动和管理危机。前总执行长布莱恩（Brian Dunn）因个人行为问题辞职，引发了公司领导层的不稳定和管理上的混乱。
在连锁效应之下，百思买股价急速下跌，导致失去投资者信任。当时公司的经营状况和发展前景受到了质疑，投资者对其未来的信心减弱。公司末季业绩也狠撞铁板，3个月亏损竟高达17亿美元（约77亿令吉）。
迫于无奈，当时百思买更是被迫宣布一口气关闭美国的50家分行。
谁拯救了百思买？
法国企业家休伯特（Hubert Joly）的出现，绝对称得上是百思买的救世主。
在不同行业和公司担任过高层职位，包括麦肯锡公司（McKinsey & Company）的顾问和合伙人，拉法基多尔顿集团（Rallye-Distribution Casino France）总执行长，以及卡尔森公司（Carlson Companies）总执行长的休伯特，于2012年8月被任命为新任CEO，并在接下来的几年中推动了公司的复苏和转型。
通过实施一系列战略举措，如重新定位业务、优化商店布局、加强在线业务、改善客户服务和员工培训等，休伯特成功扭转了百思买的颓势，并帮助公司重回增长轨道。他的领导力和策略决策为公司带来了新的活力和成功。
休伯特被认为是百思买起死回生的关键人物。他在担任总执行长期间，采取了一系列战略举措来改变公司的业务模式和组织文化，以使其重新获得竞争力并实现增长。
其中最关键的举措，就是落实“Renew Blue”计划。
在休伯特担任总执行长时，他启动了这项计划，旨在提高公司的效率和获利能力。该计划包括削减成本、关闭低效门店、改善供应链和提高在线销售等措施。
同时，休伯特认识到电子商务的重要性，于是也积极提高在线业务，作为公司的关键发展领域之一。他也加大了对在线业务的投资，改善了百思买的网站和移动应用程式，提供更好的用户体验，并加强了与供应商的合作关系。
就这样在休伯特的领导下，百思买逐渐转亏为盈。
通过百思买的故事，休伯特教会我们要改善公司盈利，扩张并非唯一途径。若公司旗下业务过于臃肿，很多业务都在亏钱，其实缩减也是途径之一。
为了拯救当时亏损累累的百思买，休伯特积极削减成本、关闭低效门店、改善供应链和提高在线销售。在砍掉了亏钱的业务后，财务表现有所回升，利润也逐渐提高。
这一点，值得大马企业家们借鉴。
